集團公司定位不清，未能發揮統籌規劃各分子公司發展戰略的重任。

集團公司對分子公司缺乏有效的管控，導致總部職能虛化，集團公司和子公司在戰略上、運營上脫節。

股權結構復雜、治理層級較多，出現子公司管理母公司或兄弟公司的尷尬局面，經營管控與實際運作難推進。

分子公司業務運營體系各自獨立、割據，甚至過度競爭，缺乏戰略協同與一體化運作，存在失控風險。

管控體系不健全，組織結構不配套、管控流程不清晰，導致集團公司對子公司缺乏實質有效的管控。

跨層次管理損耗大，決策時滯、工作冗余、管理成本增加。

明確集團治理結構，建立起有效的管控體系，掌握宏觀決策權和重大管理事項，集團總部逐步發展為以戰略決策、投資決策和財務目標監控為主的上層宏觀調控中心。

完善各分子公司的組織架構和部門職能，賦予其一定的經營管理權和決策權，最大限度發揮子公司的自主性與積極性，后期逐步過渡為自主經營模式，發揮規模效應和協同效應，以利潤為導向，關注凈資產收益率和公司長期發展。

股權結構復雜、治理層級較多，出現子公司管理母公司或兄弟公司的尷尬局面，經營管控與實際運作難推進。

通過分子公司業務協同、資源整合，實現集團一體化運作，最大化發揮集團優勢，提升集團公司核心競爭力，實現規結構效應、協同效應。

根據集團總部與各分子公司的功能定位、職能設置情況，明確集團總部對各分子公司的管控流程與管控重點,理清業務管理邏輯，實現集權有道、分權有序、授權有度。

企業治理無論采取哪種管控方式，都離不開業務經營權、資金使用權、人事決策權這三個核心要素。其中業務經營存在諸多變量因素最不容易掌控，因此管控措施重點圍繞預算、運營、績效三個維度展開設計。

集團總部這個“家長”在不同時期、不同階段對分子公司的管理方式有差異的，因此需要慎重選擇管控模式。

博華建議逐步推進實施集團管控進程，通過組建過渡管理團隊，設計循序漸進的階段轉型方案，實現平穩落地，不追求一蹴而就。

集團管控需要監控與激勵并重，抓好分子公司一把手，從職責要求、競聘、任免、考核實現端到端的管理。

提前做好人才培養與儲備工作，避免出現無人可用或用人不當的局面。